目的に応じた医療レーザー脱毛の使いわけ

総コストには原材料費、人件費、部品・半製品購入費、減価償却費、研究開発費、広告宣伝費、負債資本コスト(支払金利)、税金、株主資本コストなどが含まれる。
そして、これまで日本の企業経営の中で決定的に欠落していたのが、「株主資本コスト」なのである。預託された株主資本額を所与とすれば、株主価値の最大化はJOE最大化に置き換えられる。
そしてJOEを資本コストに関連づけていえば、株主資本に対する粗付加価値率(グロス・リターン)ということができる。株主資本も企業の価値創造プロセスに投入される重要な生産要素であるから、カバーしなければならないコストが存在する。
したがって株主価値最大化経営は、厳密には(JOE一株主資本コスト)x株主資本総額で示される純付加価値額を、最大化する経営ということになる。 JOEがプラスでも、株主資本のコストをカバーしていない企業の場合には、価値の創造ではなく破壊をおこなっていることになるのである。
したがって純付加価値を議論するためには、JOEを高める努力と同時に株主資本コストを正しく認識し、計測することが重要になる。ところで、株主資本コストは負債資本を含めた他の投入要素のコストに比べて、少し特殊である。

図171に示されるように、価値創造プロセスに投入される生産要素のコストは、株主資本以外は売買契約、使用契約、雇用契約、賃借契約などにもとづいて、企業が固定額を提供者に支払うものである。これらのコストはキャッシュ・アウトフロー(流出)をともない、会計上も原価ないしは費用として認識される(減価償却費だけは、費用として認識されるがキャッシュの流出をともなわないという意味で少し特殊である)。
したがって、これらの生産要素については、企業にとってのコストはすなわち提供者にとってのリターンであり、金額もレートも同一である。例えば労働に対して企業が支払う金額は、企業側からみれば労働のコストであるが、労働の提供者からみれば労働のリターンである。
同様に、負債資本を調達する際に企業が支払う金利は、企業側からみれば負債資本のコストであるが、貸し手からみればリターンになる。つまり、コストとリターンは単に立場の違いからくる表現の違いにすぎず、問題にされる金額やレートは同一である。
この点に関して、株主資本だけは特殊である。つまり株主資本の増殖が経営の目的関数であるがゆえに、リターンとコストが同一ではないのだ。
そして事前的にはリターン(JOE)がすべてのケースにおいて、株主資本コストを上回るか等しくなることが期待されている。しかし、そうはいっても、ほかならぬリスク資本の本質によって、事後的なJOEは株主資本コストを上回るケースばかりでなく、往々にしてそれ以下に終わることもある。
そして、JOEがプラスでも株主資本コストを持続的に下回る場合には、貴重なリスク資本を浪費して、価値彼壊をおこなっていると考えられるのである。 w経営戦略の多様な選択肢従来、わが国の大企業は、低い資本コストのハードルのもとで1よいものを安く」という単一の競争戦略を掲げ、資本の生産性を無視した横並び経営を展開してきた。
しかし、株主価値経営のもとでは、従来型の経営は自殺行為になる。つまり、株式市場や債券市場がグローパル・スタンダード化すれば、低収益経営は直ちに株価下落や債券格付けの低下を招き、経営責任を問われることにつながっていくからである。

JOE最大化経営のための選択肢は多様である。図172ではこれを単純化して、()ft、;コスト戦略、(2)ニッチ戦略、(3)ユニーク戦略の3つの方向軸を示している。
低コスト戦略は、価格ではなくコストを競争相手よりも引き下げる努力をすることによって、高いリターンをめざす経営である。標準品に関して規模のメリットや人件費の安い海外生産拠点の活用など、製造業大企業の多くが採用するアプローチである。
ニッチ戦略は、規模ではなくユニークな付加価値で差別化し、プレミアム価格で受け入れられるような独自の顧客層、市場の確立をめざす経営である。あらゆる種類の差別化戦略がここに該当すると考えられる。
ユニーク戦略は現在は市場に存在しないアイデア、技術、方式などによって画期的な新製品、新商品を生み出す戦略である。リスクはきわめて高いが、成功すればリターンも大きいハイリスク・ハイリターン型の戦略といえよう。
そして現実には、これら3つの選択肢を様々に組み合わせた経営をおこなうことになるだろう。このように、わが国の伝統的な横並び経営に比べると、JOE最大化パラダイムのもとでの経営戦略の可能性は多様である。
その最大の特色は、五いに足を引っ張り合うゼロ・サムの競争ではなく、どの企業もそれぞれがユニークな付加価値の創出を実現するために、創意工夫をこらすことを不断に迫るところにあるといえよう。ここで重要なことは、JOE最大化パラダイムは1よいものを安く」というサパイパルのための経営と基本的に矛盾するアプローチだということである。
もし政府による保護や規制、あるいは独占的な価格支配力があり、また労働力や材料、部品や資本の調達に際して不当な搾取や収奪が可能な状況下では、よいものを安く提供しつつ、高いJOEをあげることは可能かもしれない。しかし「フリー」で「フェア」で「グローパル」に聞かれた市場では、よいものを作るにはコストがそれだけかかるし、安く提供できるものは通常は品質や性能が劣るものだ。

単に、平均的な付加価値活動を展開するだけでは、競争が十分おこなわれている市場になればなるほど、利益をあげさせてくれない。だからこそ、ほとんどの企業はそれと同時に、競争相手が市場でお金を出しでもそう簡単には手に入らない、ユニークな付加価値を創り出すことを迫られるのである。
それが第1章に示した図13の②'で示されるサイクルである。それは画期的な新技術や新素材の開発であったり、ユニークな生産システムの考案であったり、あるいはユニークな人材を輩出する研修やカルチャ一作りであるかもしれない。
そうした活動を通して他社が簡単に真似のできないような、独自の要素を付け加えようとする。それがいわば個々の企業の経営戦略にほかならない。
JOE経営のもとでは、企業聞の競争は、むしろ相手ともろにぶつかって足の引っ張り合いになりかねない「ゼロ・サム」の競争を避け、極力競争相手のいないユニークな事業を構築するための競争を展開しているといったほうがより適切かもしれない。株主価値経営のめざすものは一定の付加価値のパイの配分問題ではなく、さもなくば生まれなかったかもしれないプラス・サムの価値創造の追求であり、パイのサイズそのものの極大化なのである。
151全員参加による付加価値経営株主価値経営はまた、主として財務的な問題だと思われているかもしれない。しかし、株主価値経営を成功させるには、日本的経営におけるQC(品質管理)やTQC(全社的品質管理)への取り組みと同様に、組織をあげての経営努力が必要なのである。

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